De meeste Technology-risico's zijn niet technisch. Het is een gebrek aan eigenaarschap.
Ik neem verantwoordelijkheid voor complexe, multi-site Technology-omgevingen. Eerst operations en continuïteit onder controle. Daarna duidelijk ownership, governance en beslissingsrechten. Van daaruit transformeer ik gericht waar dat businesswaarde creëert of risico verlaagt.
Beschikbaar voor Head of IT-rollen en senior Enterprise Technology-leiderschap, vast of interim.
Of start met een 90-daagse Technology Control & Transformation Review →
Gevestigd in Sint-Niklaas, België. Ik werk inmiddels meer dan 25 jaar in IT en Technology leadership. Mijn ervaring is opgebouwd in productie, constructie, technische installaties en infrastructuur. Omgevingen waar Technology rechtstreeks impact heeft op operations en continuïteit. Ik werk zowel in vaste executive rollen als via mijn managementvennootschap voor interim- en transformatieopdrachten, met een voorkeur voor trajecten waarin structurele verandering kan landen.
Technology draait, maar het management mist het volledige overzicht.
De aanleiding is zelden "we hebben meer IT-capaciteit nodig." Het is een businessprobleem: continuïteitsrisico, versnipperd eigenaarschap, transformatiedruk, of investeringen zonder voldoende zicht om goed te beslissen.
Beschikbaarheid, service delivery, support, cyber, continuïteit en escalatie vragen management-aandacht, geen extra fix.
Scope, data, integraties, eigenaarschap, leveranciers en business-gereedheid zijn onvoldoende op elkaar afgestemd.
Meerdere systemen, leveranciers, standaarden en lokale uitzonderingen drijven complexiteit en kost op.
Prioriteiten, budget, architectuur en risico worden apart besproken in plaats van als één beslissingsagenda.
Controles bestaan misschien wel, maar eigenaarschap, escalatie en herstel vragen nog steeds een verantwoordelijke executive.
Delivery kan worden uitbesteed. Accountability niet.
Stabiliseren. Structureren. Daarna gericht transformeren.
Transformatie creëert pas waarde zodra de operationele basis en de beslissingsrechten onder controle zijn. Die volgorde overslaan is waar de meeste Technology-investeringen verloren gaan.
Bescherm waar het bedrijf op draait.
Operations, service delivery, support, cyberrisico, continuïteit, kritieke leveranciers, escalatie en herstel.
Maak eigenaarschap expliciet.
Operating model, eigenaarschap, beslissingsrechten, architecture governance, portfolio, budget, SLA/KPI en rapportage.
Verander wat een duidelijke businessreden heeft.
ERP, cloud/M365, applicaties, data, integraties, digitalisering, automatisering en AI waar ze aantoonbaar risico verlagen, kosten reduceren of groei ondersteunen.
Duidelijke verwachtingen. Ruimte om te handelen. Accountability op resultaat.
Ik maak doel, ownership en verwacht resultaat duidelijk en geef daarna bekwame mensen de ruimte om te handelen. Ik betrek mensen bij beslissingen, maar houd beslissingsrechten en escalatie helder.
Duidelijkheid
Doel, eigenaar, verwacht resultaat, beslissingsrechten en escalatiepunt zijn expliciet.
Vertrouwen
Groeit wanneer verwachtingen expliciet zijn, afspraken zichtbaar blijven en management consistent handelt.
Autonomie
Specialisten beslissen en leveren binnen duidelijke grenzen, zonder dagelijkse micromanagement.
Eigenaarschap
Gaat samen met eigenaarschap over resultaten, transparante voortgang en tijdige escalatie bij afwijkingen.
Hoe beide modellen samenhangen: duidelijke verwachtingen en ownership geven mensen ruimte om te handelen. Dat is wat het operating model hierboven in de praktijk werkbaar maakt.
Vier standpunten die ik inbreng aan de directietafel.
Dit zijn de principes die mijn Technology-beslissingen sturen.
Delivery kan worden uitbesteed. Accountability niet.
Een leverancier kan de service desk, het cloudplatform of het SOC draaien. Geen leverancier draagt het businessgevolg als het misgaat. Die verantwoordelijkheid blijft bij de executive. Scope, SLA/KPI, security, exit en herstel zijn managementinstrumenten, niet alleen inkoopdocumenten.
Cybersecurity is een bestuursrisico, geen engineering-discipline.
Controles, detectie en specialisten zijn belangrijk. Voor management blijft vooral de vraag wie verantwoordelijk is voor escalatie, herstel en de beslissing om al dan niet te betalen. Die verantwoordelijkheid moet worden bestuurd en gerapporteerd zoals elk ander businessrisico.
Architectuur is een managementbeslissing, geen technische tekening.
Landschap, standaarden, integraties, data-eigenaarschap, technical debt en vendor lock-in zijn strategie-, kost- en risicovragen voordat het technische vragen zijn. Architectuur als een puur IT-artefact behandelen is hoe organisaties er de controle over verliezen.
AI verdient zijn plaats via een business case, niet via ambitie.
Ik start geen AI-initiatieven om capaciteit te tonen. Eerst het businessprobleem, datagereedheid, privacy en compliance, menselijk toezicht en een meetbare pilot. Daarna beslis je op basis van resultaten of je opschaalt of stopt.
Volgt momenteel het executive-programma van Harvard Kennedy School over de wetenschap en implicaties van Generative AI.
Enterprise Technology-leiderschap, opgebouwd over verschillende contexten.
Drie elementen lopen door mijn ervaring: end-to-end IT-verantwoordelijkheid, governance en transformatie, en 25 jaar in operationeel kritische omgevingen.
VSH / VolkerWessels
Ruim vijf jaar verantwoordelijkheid over twee werkmaatschappijen: strategie, operations, infrastructuur, applicaties, cloud en workplace, cybersecurity, service delivery, leveranciers, budget, continuïteit en transformatie. Gecombineerde budgetscope circa €18,6M, met een compact intern kernteam en gespecialiseerde technologiepartners.
- Formele CISO-verantwoordelijkheid en eerste IT-crisis-escalatiepunt
- Budget en investeringsprioriteiten rechtstreeks afgestemd met de Group CFO van Koninklijke VolkerWessels
- Wekelijkse afstemming met het directiemanagement
- Verantwoordelijkheid over leveranciers, contracten, SLA's, sourcing en service continuity
- Landschap onder governance: Azure, M365, VMware, Veeam, Defender/Sentinel, NGFW, Intune, identity/MFA, WAN/LAN/Wi-Fi, disaster recovery
BESIX
Leiding over een team van tot 14 medewerkers rond enterprise applicaties, ERP, data, digitalisering en applicatiesupport, binnen een complexe Group-lokale context. Focus: ownership, governance, architecture alignment, prioritering en uitvoerbaarheid.
- ERP-transformatie van NAV naar Business Central
- Portfolio-, project- en changegovernance (CAB)
- Data ownership, masterdata en Power BI
- Integraties, architecture alignment en Group-standaarden
- Vendor-, contract- en SLA-governance
25 jaar in industriële & multi-site omgevingen
Rollen in België, Nederland, het Verenigd Koninkrijk en India, met daarnaast Amerikaanse betrokkenheid via Worley / Jacobs, over sites, business units en leveranciersmodellen. In deze omgevingen is Technology direct verbonden met operations, continuïteit, veiligheid, kosten en leveringsvermogen. Technology moet niet alleen technisch werken; het moet bestuurbaar, voorspelbaar, veilig en betrouwbaar zijn voor de business.
Dit zijn managementinstrumenten die ik effectief heb neergezet. Ze zijn beter te toetsen in een gesprek dan via een losse claim op een pagina.
Zes situaties waarin Technology een managementvraagstuk werd.
Niet de technologie op zich, maar continuïteit, risico, investeringen, ownership en uitvoerbaarheid bepaalden telkens mijn aanpak.
Enterprise Resilience & Cyber Accountability
Wanneer Technology-falen business continuity bedreigt, moet accountability ondubbelzinnig zijn.
SituatieTwee werkmaatschappijen en een multi-site Belgische omgeving van circa 500 medewerkers. SOC, monitoring, netwerk- en serverbeheer waren deels uitbesteed.
AanpakAls formele CISO en eerste Technology-escalatiepunt hield ik de verantwoordelijkheid voor risico, escalatie, herstel en managementbeslissingen. Ik structureerde resilience rond de vragen die management vóór een incident beantwoord wil zien: wie detecteert, wie mag handelen, wie coördineert leveranciers, wie beslist over containment en hoe herstelt de business.
Wat veranderdeIdentity en access, monitoring, managed network access control, incidentescalatie, externe CERT-ondersteuning, continuïteit en leveranciersverantwoordelijkheden kwamen samen in één managementmodel in plaats van een verzameling securityproducten.
Executive value: specialistische uitvoering kan worden uitbesteed. Accountability voor bedrijfscontinuïteit en Technology-risico niet.
Enterprise Platform Modernisation
Legacy niet systeem per systeem vervangen, maar het onderliggende Technology-model vereenvoudigen.
SituatieInfrastructuurlifecycle, netwerkvernieuwing, identity, cybercontroles, workplace en applicaties hingen onderling samen. Als losse puntoplossingen gemoderniseerd, zou de organisatie oude technische schuld inruilen voor nieuwe complexiteit.
AanpakEén roadmap: welke capabilities strategisch waren, welke afhankelijkheden eerst kwamen, welke standaarden konden worden geconsolideerd en waar technische schuld een operationeel risico was geworden. De richting: een cloud-first, Microsoft-georiënteerd fundament (Azure landing zone, identity en security, M365, Intune/Autopilot, moderne netwerkdiensten).
Wat veranderdeHet doelservicemodel verschoof naar managed enterprise services, waaronder 24/7 gemonitorde SD-(W)LAN met SLA-ownership en managed network access control, ontworpen rond authenticatie, detectie en isolatie.
Executive value: modernisering is geen reeks technische migraties, maar het systematisch verminderen van complexiteit, risico en toekomstige veranderingskosten. Dat creëert ook ruimte om te groeien.
Technology Portfolio & Investment Prioritisation
Een volle roadmap is geen strategie. Keuzes maken wel.
SituatieInfrastructuurvernieuwing, cybercontroles, netwerk, Modern Workplace, cloudfundamenten en Dynamics/ERP concurreerden om dezelfde capaciteit en managementaandacht.
AanpakIk vertaalde de portfolio naar expliciete afwegingen op continuïteit, risico, afhankelijkheden, capaciteit, timing, investering en time-to-value. Azure, identity en security werden gemeenschappelijke prerequisites; grotere workplace- en ERP-transformaties werden daartegen gesequentieerd.
Wat veranderdeEen beslisbasis die schaarse Technology-capaciteit zichtbaar maakte en prioritering op managementniveau afdwong, inclusief wat bewust werd uitgesteld.
Executive value: Technology-strategie betekent ook beslissen wat nog niet wordt uitgevoerd, en waarom.
Lean Enterprise IT & Vendor Control
Schaal halen via partners zonder de controle over Technology uit handen te geven.
SituatieEen kritieke IT-provider presteerde structureel onder de afspraken. Onmiddellijke vervanging zou extra operationeel risico hebben gecreëerd.
AanpakFeiten → service gap → continuïteit borgen (inclusief kritieke backup- en directory/identity-afhankelijkheden) → alternatieven benchmarken → transitie → nieuwe SLA-voorwaarden. Ik definieerde de voorwaarden waaronder een nieuwe managed-service partner geloofwaardig SLA-verantwoordelijkheid kon overnemen.
Wat veranderdeDe leverancierskeuze werd gekoppeld aan supportability, platformstandaarden, service levels, escalatie, transitierisico en exitvoorwaarden. De onderneming, niet de leverancier, bepaalde roadmap, prioriteiten en risicotolerantie.
Executive value: outsourcing verlaagt de nood aan interne uitvoering, niet de nood aan sterke Technology-governance.
ERP & Data Governance
Een ERP-transformatie faalt wanneer software wordt gemigreerd zonder ownership, data en afhankelijkheden onder controle te brengen.
SituatieBij BESIX legde de overgang van NAV naar Business Central gefragmenteerde applicaties, zwakke master-data-ownership, manuele afhankelijkheden en legacy-complexiteit bloot.
AanpakIk startte bij AS-IS en scope, niet bij configuratie: business ownership, system-of-record-keuzes per domein, data owners en stewards, masterdata, integraties, leveranciersverantwoordelijkheden, testing, adoption en gecontroleerde legacy exit. Ik werkte hieraan binnen mijn governance remit, samen met de architecture- en data-specialisten.
Wat veranderdeOnduidelijke ownership, afhankelijkheden en onrijpe planning werden vroeg zichtbaar, niet pas bij go-live.
Executive value: ERP, analytics en AI zijn geen afzonderlijke technologievragen. Ze steunen op dezelfde basis: ownership, betrouwbare data, architecture en governance.
Team Leadership & Operating Rhythm
Samenwerking herbouwen door prioriteiten, ownership en beslissingspaden zichtbaar te maken.
SituatieBij BESIX had een team van tot 14 medewerkers rond enterprise applications, ERP, data, digitalisering en support een duidelijkere gedeelde werkwijze nodig over business, Group IT en externe partners.
AanpakClarity → Trust → Autonomy → Accountability, vertaald naar een operating rhythm: Team & Focus, 1:1’s, Service & CAB, Project Updates, en Group-lokale alignment en steering. Elk forum had een outcome, owner, decision rights, checkpoint en escalatie. Wanneer delivery afdreef, testte ik eerst of de oorzaak capability, clarity, capacity of attitude was.
Wat veranderdeEen team dat werkt vanuit gedeelde prioriteiten en werkafspraken in plaats van individuen die naast elkaar opereren, met specialisten die ruimte behouden om te handelen binnen duidelijke grenzen.
Executive value: duurzame transformatie hangt af van een team dat kan coördineren, beslissen en accountable blijft. Leiderschap is het managementsysteem dat die voorwaarden creëert.
Eerst controle. Dan beslissingen. Dan transformatie.
De eerste 90 dagen gaan over voldoende zicht en eigenaarschap creëren om de juiste beslissingen te nemen, niet over nog meer projecten lanceren.
Begrijp wat kritiek is.
- Operations en continuïteit
- Belangrijkste Technology- en cyberrisico's
- Mensen en eigenaarschap
- Leveranciers en contracten
- Spend, architectuur, portfolio
Maak eigenaarschap expliciet.
- Beslissingsrechten en operating model
- Directe herstelprioriteiten
- Portfolio- en investeringskeuzes
- Herstel- of sourcingacties bij leveranciers
- Managementrapportage en KPI's
Bouw de uitvoeringsroadmap.
- Transformatievolgorde
- Architectuur- en lifecycle-keuzes
- Resource- en budgetprioriteiten
- Business-eigenaarschap en adoptie
- Benefits, risico, governancecadans
Eén leiderschapsprofiel. Drie instapmogelijkheden.
De juiste structuur hangt af van het businessprobleem.
Enterprise Technology-leiderschap
Head of IT en verwante senior Enterprise Technology-leiderschapsrollen, met end-to-end verantwoordelijkheid over operations, transformatie, risico en investeringen.
Leiderschap tijdens verandering
Verantwoordelijkheid tijdens transformatie, leiderschapstransitie, stabilisatie, integratie of reorganisatie. Het meest waardevol in langere trajecten waarin structurele verandering kan landen.
Technology Control & Transformation Review
Een gestructureerde instap wanneer het management weet dat Technology aandacht nodig heeft, maar het antwoord nog niet vastligt.
Vraag naar de reviewDe scope verandert met het mandaat. De standaard voor eigenaarschap niet.
Technology mag geen blinde vlek zijn voor het management.
Groei, integratie, ERP-modernisering, operationele problemen, cyberdruk, leveranciersafhankelijkheid of een Technology-landschap dat moeilijk te sturen is geworden zijn allemaal goede redenen om eens te praten.